Selbstorganisierte Planung: Verantwortung in Teams verlagern – Mehr strategischen Freiraum gewinnen
TL;DR: Dieser Prozess befähigt Teams, ihre Themen quartalsweise eigenverantwortlich zu planen und zu priorisieren, basierend auf strategischen Vorgaben des Managements. Das Ergebnis sind operativ stärkere Teams und strategischer Handlungsspielraum für die Führungsebene.
Worum geht es?
In der heutigen Episode des Methodenmontags stellen Florian, Jan und ihr Gast Sarah Schüle von Digital Media einen spannenden Ansatz zur Organisationsentwicklung vor. Es geht darum, wie Organisationen agiler werden können, indem sie operative Planungs- und Priorisierungsverantwortung verstärkt in die Teams verlagern. Das Ziel ist es, Teams und Teamleiter dabei zu unterstützen, selbstorganisiert Themen zu planen, zu priorisieren und in der Umsetzung zu begleiten, ohne dass das Management in jedes Detail eingreifen muss. Der vorgestellte Prozess ist an den OKR-Rahmen angelehnt, jedoch speziell an die Bedürfnisse von Digital Media angepasst, um maximale Wirksamkeit zu erzielen.
Die Methode auf einen Blick (Methoden-Steckbrief)
| Kriterium | Details |
|---|---|
| Einsatzgebiet | Operative und strategische Planung, Priorisierung von Projekten und Themen in agilen Organisationen. |
| Zielgruppe / Größe | Teams, Teamleiter, Fachleads (aus Produkt, Tech, Data, Business), Management-Team. |
| Dauer | Planung erfolgt quartalsweise, Überprüfung und Anpassung monatlich. Die Entwicklung des Prozesses nahm Tage bis Wochen in Anspruch. |
| Material | Nicht spezifiziert. |
| Schwierigkeitsgrad | Anfangs ungewohnt für das Management, erfordert Vertrauen in die Teams, führt aber schnell zu spürbaren positiven Effekten. |
Der konkrete Mehrwert für das Team
- Erhöhte Eigenverantwortung: Teams und Fachleads erhalten die Freiheit und Verantwortung, Themen selbstständig zu bewerten, zu planen und Prioritäten zu setzen.
- Gesteigerte Transparenz: Durch die Zusammenführung von Fachleads aus verschiedenen Abteilungen (Produkt, Tech, Data, Business) entsteht ein umfassendes Verständnis über alle Themen und Konfliktpunkte.
- Schnellere Entscheidungsfindung: Abstimmungswege werden verkürzt und Eskalationen reduziert, was zu wesentlich schnelleren Reaktionszeiten bei Problemen führt.
- Strategischer Fokus für die Führung: Das Management wird von operativen Details entlastet und kann sich auf übergeordnete strategische Themen konzentrieren, für die zuvor kein Raum war.
Schritt-für-Schritt-Anleitung
- Strategische Handlungsfelder definieren (Management): Das Management-Team (Produkt, Tech, Data, Business) erarbeitet und gibt strategische Handlungsfelder vor, an denen in den nächsten Monaten gearbeitet werden soll.
- Maßnahmen erarbeiten (Teams/Fachleads): Aus den Teams heraus werden Maßnahmen, Projekte und Themen entwickelt, die auf die vorgegebenen strategischen Handlungsfelder einzahlen.
- Planung und Priorisierung (Teams/Fachleads): Die Fachleads aus den unterschiedlichen Abteilungen bewerten die Themen gemeinsam, priorisieren diese und planen, was im Quartal umgesetzt werden kann.
- Umsetzung (Teams): Die geplanten Themen werden von den Teams selbstorganisiert umgesetzt.
- Regelmäßige Überprüfung (Teams/Fachleads): Monatlich wird geprüft, ob sich die Teams noch auf dem richtigen Weg befinden und Anpassungen vorgenommen.
- Feedback und Ableitungen (Teams/Management): Am Ende des Quartals wird dem Management Feedback zu den Ergebnissen gegeben, um neue Ableitungen für den nächsten Zyklus zu treffen. Dies entspricht einem PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act).
Stolpersteine & Tipps für die Moderation
Die Einführung eines solchen Prozesses kann für das Management anfangs ungewohnt sein. Es ist ein Lernprozess, zu akzeptieren, dass Teams Probleme oft selbstständig lösen und nicht sofort eskalieren. Dies kann dazu führen, dass sich das Management fragt, ob der Auftrag verstanden wurde oder ob es noch gebraucht wird. Dieser anfängliche „komische“ Zustand ist jedoch ein Indikator dafür, dass der Prozess funktioniert. Vertrauen in die Fachexpertise der Teams ist hier entscheidend. Zudem ist es wichtig, den Prozess nicht als starres Gebilde zu sehen, sondern offen für kontinuierliche Verbesserung und Anpassung zu bleiben. Selbst wenn ein Prozess sehr gut funktioniert, sollte man bereit sein, ihn zu hinterfragen und bei Bedarf komplett neu zu gestalten.
Häufig gestellte Fragen (FAQ)
Ist dieser Prozess identisch mit OKRs?
Nein, der Prozess ist an den Rahmen von OKRs angelehnt, insbesondere in Bezug auf die quartalsweise Planung und die Struktur aus strategischen Vorgaben (Management) und daraus abgeleiteten Maßnahmen (Teams). Er hat jedoch eine eigene Terminologie und wurde spezifisch an die Organisation von Digital Media angepasst.
Was war die größte Herausforderung bei der Einführung?
Die größte Herausforderung bestand darin, dass sich das Management anfangs daran gewöhnen musste, dass die operative Verantwortung an die Teams überging und weniger Fragen oder Eskalationen an die Führungsebene zurückkamen. Dies führte zu einer anfänglichen Unsicherheit, erwies sich jedoch als Zeichen des Erfolgs der Eigenverantwortung der Teams.
Hat das Management durch diesen Prozess Zeit gewonnen?
Ja, das Management hat durch die Verlagerung operativer Aufgaben in die Teams signifikant Zeit gewonnen. Diese Zeit kann nun genutzt werden, um sich auf wichtige strategische Themen zu konzentrieren, für die zuvor nicht ausreichend Raum und Kapazität vorhanden war.
Ist der entwickelte Prozess final und wird nie wieder angepasst?
Nein, der Prozess ist nicht final. Es wird betont, dass kontinuierliche Verbesserung und die Bereitschaft zur Anpassung essenziell sind. Die Organisation ist offen dafür, den Prozess auch in Zukunft zu hinterfragen und bei Bedarf grundlegend zu verändern.
Der Kopf hinter dem Impuls
Sarah Schüle ist Director of Product bei Digital Media. Sie verantwortet dort das Produkt und beschäftigt sich intensiv mit den Themen Organisationsentwicklung und selbstorganisierten Teams. Ihre Erfahrungen in der Einführung dieses Planungsprozesses teilt sie in dieser Podcast-Folge.
Tiefer eintauchen: Die komplette Folge
Prio-Prozess statt OKR mit Sarah Schüle
Wie können wir in einer Organisation Projekte und Ziele planen? In vielen Unternehmen sind OKRs als Methode aktuell beliebt. In der heutigen Folge erzählt uns Sarah, warum sie für ihren Bereich OKRs gerade nicht für den richtigen Weg hält – und wie trotzdem ein passender Prozess entwickelt wurde.
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